EveryMatrix стремится войти в тройку крупнейших мировых B2B-поставщиков технологий для игровой индустрии. После быстрого расширения продуктовой линейки, присутствия на рынках и клиентской базы компания сосредоточилась на том, как организовать дальнейший рост. Со-генеральный директор Йонас Гроес рассказал G3, какую роль в этом играют внутренняя структура, доверие клиентов, сделки M&A и искусственный интеллект.
Выбор рынков и масштабирование процессов
По словам Гроеса, определить место поставщика в глобальном рейтинге непросто: рынок игровых технологий фрагментирован. Одни крупные игроки сильны в отдельных странах, тогда как другие работают в нескольких регионах. Поэтому EveryMatrix не стремится выходить на все доступные рынки подряд, а оценивает существующие связи, знание местных условий и возможности своих технологий.
Гроес считает особенно полезным наличие партнёра в стране: он помогает лучше понять рынок и своей репутацией повышает привлекательность EveryMatrix для местных клиентов.
В беседе с G3 в мае этого года Гроес говорил о необходимости перейти от роста ради самого роста к правильному масштабированию. Спустя несколько месяцев после его назначения со-генеральным директором компания уделяет больше внимания организации работы. В частности, она применяет портфельный подход к интеграционным процессам, определяет более понятные этапы и повышает прозрачность проектов.
По мнению Гроеса, необходимые ресурсы у EveryMatrix уже есть, но их нужно организовать эффективнее. При этом процессы нельзя считать раз и навсегда установленными: развитие ИИ потребует их дальнейшего изменения.
Как устроена стратегия до 2030 года
EveryMatrix разделяет стратегию до 2030 года на направления, включая новые продажи, развитие действующих клиентов, операционную эффективность и слияния и поглощения. Затем общие цели переводятся в годовые задачи отдельных подразделений и функций. Такой подход должен закрепить ответственность за конкретный вклад в общую стратегию.
Общее направление до 2030 года сохранится, но численные цели могут меняться в зависимости от результатов бизнеса. Гроес приводит гипотетический пример: если компания добьётся очень больших успехов в 2027 году, цели на 2028 год могут быть повышены.
Доверие как условие роста
Гроес описывает ещё одну задачу как переход от статуса одного из самых быстрорастущих поставщиков отрасли к положению надёжного, необходимого клиентам поставщика первого уровня. По его мнению, доверие и рост не противоречат друг другу: репутация надёжного партнёра может поддерживать развитие бизнеса.
Однако, отмечает он, доверие строится дольше, чем заключается разовая сделка. Чтобы сохранить выручку и отношения с клиентами, компания должна выполнять свои обязательства снова и снова. Это особенно важно при работе с лотереями и крупными организациями, а также при выходе на новые рынки, где необходимо учитывать местных операторов и требования к продукту.
От поставщика технологий к консультативному партнёру
EveryMatrix стремится развивать более консультативные отношения с операторами. Компания хочет обсуждать с клиентами возможности роста, используя данные о них и рынках, на которых они работают.
По словам Гроеса, эти сведения также возвращаются в процесс разработки продуктов. Таким образом, знание клиента может влиять на технологии EveryMatrix, а технологии, в свою очередь, помогают выявлять новые возможности для развития действующих клиентов и выхода на рынки.
Органический рост и приобретения
Слияния и поглощения дополняют органический рост, а не образуют отдельную стратегию. Команды новых продаж определяют перспективные рынки и потребность в местном присутствии, тогда как команды по работе с клиентами сосредоточены на развитии стратегических отношений. Приобретения дают ещё один путь к целям 2030 года.
В качестве примера Гроес приводит покупку FSB, поставщика технологий для букмекерского бизнеса. Одной из главных целей сделки было укрепление присутствия в Великобритании и Ирландии. По его словам, это присутствие растёт и уже открыло возможности за пределами первоначального обоснования сделки. Вместе с технологиями и клиентами в EveryMatrix пришли и сотрудники FSB, которых Гроес высоко оценивает.
ИИ и эффективность
Говоря о масштабировании технологической компании в 2026 году, EveryMatrix преимущественно представляет ИИ как инструмент усиления сотрудников, а не их замены. При этом Гроес признаёт, что по мере развития технологии различие может стать менее очевидным. Он отдельно отмечает возможности агентного ИИ в разработке.
Рост компании позволяет использовать ИИ для повышения производительности, не сводя его внедрение исключительно к сокращению штата. Тем не менее, по словам Гроеса, повышение эффективности изменит набор необходимых навыков и ролей; вопрос о том, какие специалисты получат поддержку, а какие функции могут быть заменены, остаётся открытым.
Гроес видит два потенциальных источника конкурентного преимущества: более эффективную организацию внутренней работы и возможность быстрее выводить продукты для операторов на рынок. ИИ, по его оценке, может повлиять как на скорость выхода, так и на то, какие продукты компания сможет предложить партнёрам.
Что станет проверкой стратегии
Задача Гроеса состоит не в том, чтобы заменить быстрый рост процессами, а в том, чтобы создать вокруг него структуру для достижения более масштабной цели. Стратегия до 2030 года задаёт направление, но в ближайшие 12 месяцев он рассчитывает увидеть подтверждение того, что выбранная модель работает.
По словам Гроеса, таким подтверждением станут движение к целям 2030 года, заметная польза от новой модели и заключение сделок на рынках, которые компания выбрала приоритетными.
Комментариев пока нет. Начните обсуждение.