EveryMatrix прагне увійти до трійки найбільших світових B2B-постачальників технологій для ігрової індустрії. Після швидкого розширення продуктової лінійки, присутності на ринках і клієнтської бази компанія зосередилася на тому, як організувати подальше зростання. Співгенеральний директор Йонас Гроес розповів G3, яку роль у цьому відіграють внутрішня структура, довіра клієнтів, угоди M&A та штучний інтелект.
Вибір ринків і масштабування процесів
За словами Гроеса, визначити місце постачальника у глобальному рейтингу непросто: ринок ігрових технологій фрагментований. Одні великі гравці сильні в окремих країнах, тоді як інші працюють у кількох регіонах. Тому EveryMatrix не прагне виходити на всі доступні ринки поспіль, а оцінює наявні зв’язки, знання місцевих умов і можливості своїх технологій.
Гроес вважає особливо корисною наявність партнера в країні: він допомагає краще зрозуміти ринок і своєю репутацією підвищує привабливість EveryMatrix для місцевих клієнтів.
У розмові з G3 у травні цього року Гроес говорив про необхідність перейти від зростання заради самого зростання до правильного масштабування. Через кілька місяців після його призначення співгенеральним директором компанія приділяє більше уваги організації роботи. Зокрема, вона застосовує портфельний підхід до інтеграційних процесів, визначає зрозуміліші етапи та підвищує прозорість проєктів.
На думку Гроеса, необхідні ресурси в EveryMatrix вже є, але їх потрібно організувати ефективніше. Водночас процеси не можна вважати раз і назавжди встановленими: розвиток ШІ потребуватиме їхньої подальшої зміни.
Як побудована стратегія до 2030 року
EveryMatrix поділяє стратегію до 2030 року на напрями, зокрема нові продажі, розвиток чинних клієнтів, операційну ефективність і злиття та поглинання. Потім загальні цілі перетворюють на річні завдання окремих підрозділів і функцій. Такий підхід має закріпити відповідальність за конкретний внесок у загальну стратегію.
Загальний напрям до 2030 року збережеться, але числові цілі можуть змінюватися залежно від результатів бізнесу. Гроес наводить гіпотетичний приклад: якщо компанія досягне дуже великих успіхів у 2027 році, цілі на 2028 рік можуть бути підвищені.
Довіра як умова зростання
Гроес описує ще одне завдання як перехід від статусу одного з найшвидше зростаючих постачальників галузі до становища надійного, необхідного клієнтам постачальника першого рівня. На його думку, довіра і зростання не суперечать одне одному: репутація надійного партнера може підтримувати розвиток бізнесу.
Однак, зазначає він, довіра будується довше, ніж укладається разова угода. Щоб зберегти виручку та відносини з клієнтами, компанія має виконувати свої зобов’язання знову і знову. Це особливо важливо під час роботи з лотереями та великими організаціями, а також під час виходу на нові ринки, де необхідно враховувати місцевих операторів і вимоги до продукту.
Від постачальника технологій до консультативного партнера
EveryMatrix прагне розвивати більш консультативні відносини з операторами. Компанія хоче обговорювати з клієнтами можливості зростання, використовуючи дані про них і ринки, на яких вони працюють.
За словами Гроеса, ці відомості також повертаються в процес розроблення продуктів. Таким чином, знання клієнта може впливати на технології EveryMatrix, а технології, своєю чергою, допомагають виявляти нові можливості для розвитку чинних клієнтів і виходу на ринки.
Органічне зростання та придбання
Злиття та поглинання доповнюють органічне зростання, а не утворюють окрему стратегію. Команди нових продажів визначають перспективні ринки та потребу в місцевій присутності, тоді як команди з роботи з клієнтами зосереджені на розвитку стратегічних відносин. Придбання дають ще один шлях до цілей 2030 року.
Як приклад Гроес наводить купівлю FSB, постачальника технологій для букмекерського бізнесу. Однією з головних цілей угоди було зміцнення присутності у Великій Британії та Ірландії. За його словами, ця присутність зростає і вже відкрила можливості за межами початкового обґрунтування угоди. Разом із технологіями та клієнтами до EveryMatrix прийшли і співробітники FSB, яких Гроес високо оцінює.
ШІ та ефективність
Говорячи про масштабування технологічної компанії у 2026 році, EveryMatrix переважно представляє ШІ як інструмент посилення співробітників, а не їхньої заміни. Водночас Гроес визнає, що з розвитком технології різниця може стати менш очевидною. Він окремо відзначає можливості агентного ШІ в розробленні.
Зростання компанії дає змогу використовувати ШІ для підвищення продуктивності, не зводячи його впровадження виключно до скорочення штату. Проте, за словами Гроеса, підвищення ефективності змінить набір необхідних навичок і ролей; питання про те, які фахівці отримають підтримку, а які функції можуть бути замінені, залишається відкритим.
Гроес бачить два потенційні джерела конкурентної переваги: ефективнішу організацію внутрішньої роботи та можливість швидше виводити продукти для операторів на ринок. ШІ, за його оцінкою, може вплинути як на швидкість виходу, так і на те, які продукти компанія зможе запропонувати партнерам.
Що стане перевіркою стратегії
Завдання Гроеса полягає не в тому, щоб замінити швидке зростання процесами, а в тому, щоб створити навколо нього структуру для досягнення масштабнішої мети. Стратегія до 2030 року задає напрям, але в найближчі 12 місяців він розраховує побачити підтвердження того, що обрана модель працює.
За словами Гроеса, таким підтвердженням стануть рух до цілей 2030 року, помітна користь від нової моделі та укладення угод на ринках, які компанія обрала пріоритетними.
Коментарів поки немає. Почніть обговорення.