За останні роки digital-маркетинг у СНД пережив фундаментальні зміни. Якщо ще кілька сезонів тому будь-яка більш-менш злагоджена арбітражна команда могла стабільно генерувати прибуток, працюючи з чужими офферами за класикою RevShare або CPA, то зараз такі сценарії виглядають дедалі архаїчніше. Ринок нарешті дозрів до справжнього перезапуску: лідери індустрії переходять у продукти, вибудовуючи вертикальні екосистеми й беручи під контроль не лише генерацію трафіку, а й увесь ланцюг створення вартості: від розробки та підтримки до управління користувачем і прибутковістю бізнесу.
Цей масовий перехід зі схем із чужими офферами — не спонтанний хайп, а зріла реакція на тиск платформ, зміни в економіці трафіку, загострення конкуренції та вичерпаність попередніх методів масштабування.
Як змінився арбітраж трафіку у 2025 році
Самі підходи до планування бізнесу, управління ризиками й довгострокової окупності кардинально зрушилися. Класичний арбітраж з його «гарматами», швидкими тестами та стрімким масштабуванням більше не дає колишньої передбачуваності. На перший план виходять стратегії, розраховані на роки вперед. Команди, які не готові перебудовуватися, дедалі частіше опиняються в позиції тих, хто не встигає.
Тиск платформ і блокування
За останні півтора року основна загроза для арбітражника стала абсолютно очевидною: залежність від зовнішніх платформ зросла до критичного рівня. Більшість джерел — Facebook, TikTok, Google Ads, push-мережі — посилили модерацію, ввели автоматичні антифрод-алгоритми, регулярно оновлюють політику. Навіть ретельно опрацьовані креативи й домени починають блокуватися пачками. Практично кожна команда хоча б раз стикалася з тим, що успішна рекламна кампанія руйнувалася за лічені години — з причини, не залежної від виконавця. Удар по екосистемі йде на всіх рівнях: від відмови в розміщенні й різкої зміни правил до раптового обнулення виплат партнерками та повної втрати доступу до аудиторії. У таких умовах виживає той, хто не просто вміє обходити заборони, а будує незалежні потоки генерації прибутку.
У відповідь провідні команди почали робити ставку на білі, довгострокові канали — органіку, контент-платформи, SEO, а найамбітніші задумалися про запуск власних сервісів. Причина проста: що більше важелів контролю в руках команди, то нижчі ризики бути викинутими за борт під час чергової «бурі» на ринку.
Падіння ROI у популярних вертикалях
Там, де ще недавно можна було отримувати надприбуток навіть із базовими навичками, сьогодні конкуренція досягла піку. Класичний арбітраж став надто масовим, а CPM і CPL зросли у два–три рази, обнуливши колишні маржі. Старі зв'язки швидко застарівають, а на створення нових іде дедалі більше часу, грошей, аналітики та нервів. І якщо раніше було достатньо просто «залити трафік» на будь-який оффер, щоб вийти в плюс, зараз кожна нова хвиля вимагає комплексної роботи з продуктом, комунікаціями та користувацьким досвідом.
Ще однією проблемою стало виведення капіталу в руки великих гравців. Ринок помітно поляризувався: на боці одних залишаються бюджети, аналітика, доступ до унікальних джерел, інші змушені грати за чужими правилами. Багато навіть досвідчених арбітражників, які трималися на плаву роками, відчули: утримувати прибуток на рівні +200–300% стало майже неможливо. Стандартні кейси застаріли, ринок став непередбачуваним, а просідання можуть статися через одне невдале оновлення або появу нового великого конкурента.
Міграція команд у довгострокові моделі
Поєднання цих факторів неминуче призводить до трансформації арбітражу та зміни філософії в командах, які претендують на лідерство. Замість короткострокового мислення приходить стратегічне планування: замість того щоб щодня боротися за виживання в чужій інфраструктурі, арбітражники починають інвестувати в розвиток власних бізнесів і сервісів. Формат «арбітраж у чистому вигляді» швидко втрачає актуальність. Топові колективи стають продакт-командами, збирають інвестиції, об’єднуються з IT- та офлайн-бізнесом, запускають свої власні бренди та платформи.
Багато невеликих колективів інтегруються у великі структури, йдуть на аутсорсинг у консалтинг або взагалі залишають ринок. Довгострокова модель стає не просто більш стійкою, а практично єдиним способом залишитися у плюсі, коли будь-якої миті може «вибухнути» будь-який зі звичних каналів чи партнерок.
Що означає «перейти в продукт» для арбітражника
Такий перехід уже не можна розглядати як просте «відкриття своєї ПП». Продуктовий шлях — це якісно інший рівень управління, відповідальності й горизонту планування. Команда перестає бути просто байєрами: вона перетворюється на власника й архітектора власної екосистеми. Робота починається не з чергової закупівлі трафіку, а з аналізу ринків, проєктування рішень, побудови клієнтського сервісу й повноцінного бізнес-процесу.
Типи продуктів: від застосунків до гемблінг-брендів
Сьогодні межі між класичним арбітражем і створенням власних рішень стають дедалі розмитішими. Команди обирають шлях, який дозволяє не просто управляти трафіком, а контролювати сам продукт, сервіс або бренд, навколо якого будується бізнес. Формати для переходу арбітражників у продукт сьогодні надзвичайно різноманітні:
Мобільні застосунки. Від утилітарних VPN, фінтех-сервісів, тулзів для аналітики — до казуальних ігор і освітніх платформ. Основний плюс — органічний приплив користувачів, монетизація через підписки, нативну рекламу, а головне — повний відхід від ризиків банів рекламних майданчиків.
SaaS-рішення. Зростає популярність сервісів для внутрішніх задач арбітражу та суміжних сфер: трекери, інструменти аналітики, антифрод-системи, платформи для автоматизації, антидетект-браузери. Багато стартапів починали як in-house-розробка, але завдяки унікальності виходили на весь ринок (Keitaro, Linken Sphere тощо).
Арбітражні команди iGaming і беттинг-бренди. Всередині великих команд з роками накопичується унікальна експертиза з залучення гравців. Багато хто починає запускати власні казино, букмекерські платформи, отримуючи не комісійні, а повний прибуток по всій LTV клієнта.
Dating і сервіси знайомств. Ще одна швидкозростаюча ніша — власні застосунки, платформи знайомств, клубні ком’юніті з платним доступом, кастомні white-label рішення для локальних ринків.
Whitehat e-commerce. Від БАДів і косметики до унікальних електронних гаджетів та аксесуарів. Успішна команда будує бренд, бере під контроль логістику, виробництво, продажі, кастдев, сервіс та відгуки.
Ключовий момент: продуктова команда стає єдиним власником усього ланцюга створення цінності — від ідеї до підтримки. Такий рівень автономії та глибини опрацювання недосяжний для класичного «байєра».
Хто фінансує запуск: свої гроші чи партнери?
Практично всі успішні запуски починалися з реінвестування заробленого на арбітражі капіталу. Перший MVP найчастіше створюється на свої кошти: команда тестує гіпотезу, доробляє фічі, запускає трафік і аналізує реальну віддачу. Якщо модель спрацьовує, починається другий етап — підключення зовнішніх ресурсів: партнерів, фондів, венчурних холдингів, інтеграція в інфраструктуру великих платформ. Все більше прикладів, коли топова команда, показавши traction, швидко отримує інвестиції, а іноді навіть стає спільним проєктом партнерки й розробника.
Тут важливо розуміти: сторонні інвестиції — це не «гроші просто так». Усі умови, від контролю робочих процесів до розподілу прибутку, обговорюються на старті. Лише у справді сильних команд є шанс отримати необхідну свободу для реалізації власної арбітражної стратегії у 2025 році. Для більшості ж шлях починається й закінчується власними грошима та ризиками, тому грамотний розрахунок юніт-економіки та контроль витрат — ключові компетенції.
Порівняння: арбітраж vs власний продукт
Якщо порівнювати власний продукт і арбітраж, відмінності стають очевидними вже на старті. Арбітражник найчастіше залежить від готових офферів, умов зовнішніх партнерок і постійно змінних правил рекламних платформ. У такій моделі пріоритет — швидкість, гнучкість і швидка адаптація до поточних можливостей ринку. Проте результат рідко буває довготривалим: успішні зв’язки швидко «вигорають», а доступ до аудиторії постійно обмежується політиками майданчиків і зовнішніми факторами.
арбітраж vs власний продукт
Запуск власного продукту — це протилежна філософія. Тут команда інвестує в розвиток унікального рішення, будує свій бренд, бере на себе всі ризики та завдання зі створення цінності для користувача. Управління процесами, постійне вдосконалення сервісу, побудова лояльної аудиторії та можливість повністю контролювати прибуток — все це вже виходить за межі звичного «злив трафік — отримав результат». Саме тому до запуску власного продукту підходять лише ті, хто справді «дозрів» у професії.
Як змінюється структура арбітражної команди після переходу в продукт
Коли команда перебудовується під продуктову модель, змінюється весь внутрішній устрій. Вже не працює схема, де все будувалося навколо швидкості запуску нових кампаній і пошуку вигідних зв’язок. На перший план виходять організація процесів, чітке планування, системна робота над задачами й загальна відповідальність за результат. Команда починає працювати як єдине ціле, де кожен відділ пов’язаний з іншими — тільки так можна створити справді сильний продукт.
Нові ролі: CTO, продакт, саппорт, legal
Щоб продуктовий бізнес працював без збоїв і справді міг масштабуватися, потрібні чітко визначені функції. Нижче — ключові напрями, без яких неможливо побудувати життєздатну й стійку команду:
CTO (Chief Technology Officer) — технічний директор, відповідає за всю технічну архітектуру продукту. Без сильного техдиректора не вдасться побудувати стабільну архітектуру для жодного продукту — від сервісу до мобільного застосунку.
Product Manager (продуктовий менеджер) — відповідає за розвиток продукту й впровадження нових функцій. Це центр відповідальності за продуктову стратегію, зворотний зв’язок із ринком, системний розвиток рішень і фіч.
Служба підтримки. Цілодобовий саппорт, інтеграція з каналами зв’язку, база знань — це критично важливі елементи для утримання користувача.
Legal і compliance — юридичний відділ або юрист, відповідає за договори та відповідність законодавству. Оформлення контрактів, захист персональних даних, дотримання вимог різних юрисдикцій — без цього продукт арбітражної команди просто не виживе на ринку.
Залежно від напряму з’являються й інші ролі: data science, маркетинг, PR, партнерський менеджмент, бухгалтерія тощо. По суті, команда стає повноцінною продуктовою компанією — це не просто «переписані» посади, а принципово новий рівень відповідальності й експертизи.
Які компетенції потрібно доростити
Не можна побудувати продукт без компетенцій в аналітиці, дослідженні ринків, побудові клієнтського сервісу й роботі з юридичними питаннями. Ключові точки зростання:
Вивчення юніт-економіки;
Впровадження продуктових метрик;
Побудова систем аналітики, інтеграція з CRM;
Відпрацювання UX/UI з урахуванням різних сценаріїв поведінки користувача;
Контроль легальності — від ліцензій до прозорої роботи з даними;
Довгострокове бюджетування, інвестиційне планування.
Команда, яка здатна швидко зростати в цих напрямках, стає практично недосяжною для конкурентів із класичного арбітражу.
Як перебудовують внутрішні процеси
Перехід арбітражників у продукт — це кінець епохи «горизонтальних» команд. Рішення приймаються колективно, задачі ставляться й закриваються в межах єдиної системи. Внутрішня комунікація ускладнюється, з’являються проєктні сесії, дорожні карти, регулярні спринти. Кожен реліз продукту проходить тестування, збирає фідбек, доопрацьовується з урахуванням метрик і KPI. Команда стає однією з основних точок генерації ідей — відповідальність за успіх поділена між усіма.
Для більшості колишніх арбітражників ця трансформація виявляється найскладнішим етапом: більше не вийде «працювати в режимі хаосу», де швидка реакція перекривала всі проблеми. Тепер ключ до успіху — структура, планування, синхронна робота всіх відділів.
Переваги й виклики продуктової моделі
Перехід до продуктової моделі — це не просто зміна бізнес-стратегії, а глибока трансформація всієї логіки роботи команди. Якщо в арбітражі головним завданням було швидко витиснути максимум прибутку з ефективної зв’язки, то в продуктовому підході на перший план виходить побудова стійкого бізнесу, здатного витримувати будь-які зміни ринку й вимоги регуляторів.
Контроль над оффером = стабільність доходу
Тотальний контроль над усією воронкою монетизації дає нові можливості: команда сама регулює payout, умови для користувача, спосіб отримання прибутку. Усі гроші залишаються всередині компанії, а кожен новий продукт додає цінності для бренду. Можна будувати апсейли, запускати свої програми лояльності, крос-промо, інтегруватися з іншими сервісами. У довгостроковій перспективі цей підхід майже завжди перемагає класичний арбітраж.
Мінімум залежності від партнерок і платформ
Більше не потрібно озиратися на рішення сторонніх партнерок, погоджуватися з їхньою політикою виплат, підлаштовуватися під вимоги рекламних платформ. Власний продукт — це власні стандарти, власна безпека й практично повна автономія на ринку. Ринок швидко запам’ятовує сильні команди й бренди, а органіка й реферали витісняють платний трафік з основного бюджету.
Високий поріг входу та інвестиційні ризики
Головний виклик — вартість помилки. Будь-яка просадка в управлінні продуктом, погана гіпотеза, хибна оцінка ринку можуть обернутися сотнями тисяч збитків. Продукт вимагає зрілості в плануванні, дисципліни у фінансах, сильної юридичної підтримки та здатності масштабуватися швидко. Без цього не вижити навіть за «вдалого» запуску. Але саме тому перехід у продукт працює лише для тих, хто готовий до високих ставок і повної відповідальності.
Чи варто арбітражникам заходити в продукт у 2025 році?
Питання «йти в продукт» стає ключовим для більшості амбітних команд. Лише сильні, системні колективи, які мають експертизу в маркетингу, управлінні проєктами, фінансах та аналітиці, справді виграють від цього переходу. Шлях у продукт — це стратегічне рішення для тих, хто вміє працювати в довгу, здатен аналізувати ніші й конкурентів, будувати команду, формувати внутрішню інфраструктуру. Новачкам, одинакам, «креативникам на ставках» — такий шлях поки що рано. Основа успіху — це досвід, капітал, команда й культура управління.
З чого почати й що прорахувати
Старт роботи з власним продуктом — це завжди система рішень і підготовчих кроків, від яких залежить увесь подальший шлях. Тут недостатньо просто обрати перспективну нішу або повторити чужий успіх: важливо врахувати всі ризики, глибоко опрацювати економіку й вибудувати стійку архітектуру.
Що необхідно зробити перед стартом:
Проаналізувати ринок, конкурентів, болі ЦА;
Протестувати MVP (мінімально життєздатний продукт) на власні кошти;
Прорахувати повну економіку: скільки коштує клієнт, скільки в середньому приносить, як швидко окупається запуск;
Вибудувати процеси, закрити юридичні питання, створити систему підтримки
Шукати додаткові джерела інвестицій слід лише після доказу працездатності гіпотези.
Коли краще залишитися в класичному арбітражі
Для окремих арбітражників і невеликих команд класичний арбітраж ще дає можливість заробляти. Якщо не вистачає капіталу, команда слабко інтегрована, а експертиза тільки формується — краще дорости до потрібного рівня всередині класичної моделі, ніж злити все в «абстрактний» продукт. Не кожен запуск закінчується успіхом, а помилки коштують дорого. Продуктова модель — це еволюція, а не модний тренд. Ті, хто вже не раз вигравав в арбітражі, розуміють: ризики й зусилля окупаються лише там, де команда будує не потік «швидких зв’язок», а інфраструктуру, здатну пережити будь-які зміни ринку. У 2025 році ринок обере найсильніших, і лише продукт здатен дати таку силу, автономію й стабільне зростання, які раніше були недосяжні навіть топовим арбітражникам.
Заглядайте в наш основний telegram-канал, в якому ви зможете знайти ще багато цікавої інформації про класні кейси, схеми та зв'язки. А якщо вам цікаві найсвіжіші та найактуальніші новини з області арбітражу трафіку, то ви точно оціните наш канал новин!
Нема коментарів